目录
一、管理制度2
1、职能类岗位职责2
2、建立供应商库3
2.1、分类别建立3
2.2、入库要求3
2.3、维护更新3
3、招采管理4
3.1、原则4
3.2、采购方式4
3.3、询价机制5
3.4、定标原则及权限5
3.5、合同模板设立5
二、管理流程5
1、与下游供应商6
2、与上游建设方7
3、项目后评估7
一、管理制度
1、职能类岗位职责
1.1、成本岗：负责预算及目标成本编制、动态成本管理、过程签证变更核算、付款审核、结算编制及核对、数据库建立等涉及成本事项；
1.2、招采岗：负责招标采购、供应商管理、材料价格信息库建立等事项；
1.3、工程岗：负责施工组织策划、现场施工管理等事项；
1.4、设计岗：负责图纸优化、绘制竣工图纸等事项；
1.5、资料员岗：负责过程资料、竣工资料、结算资料的整理等事项；
1.6、财务岗：负责付款等与财务相关事项；
1.7、行政岗：负责公司日常事务。
2、建立供应商库
2.1、分类别建立
2.2.1、包工包料类（专业分包）：钢结构（含玻璃天棚、铝单板等）、木结构、沥青道路、塑胶地面、儿童游乐设施、围墙栏杆、真石漆、小品、雾森、大门、LOGO字体等；
2.1.2、材料采购（除苗木）类：主要材料、辅材、零星材料等；
2.1.3、绿化采购类：乔木、灌木、地被、草坪等；
2.1.4、劳务分包类：铺装劳务、砌筑劳务、绿化栽植/养护劳务、零星用工等，劳务也可含辅材分包；
2.1.5、机械类：机械设备租赁；
2.1.6、其它：如甲指乙分包（涉及金额较小、数量较少项）。
2.2、入库要求
2.2.1、供应商引进方式：
（1）已合作过的，履约评价较好的单位
（2）外调合格的单位
（3）市场考察、调研合格的单位
2.2.2、按类别，每种分包类型原则上不少于5家供应商，形成良性竞争机制；
2.2.3、特性材料如石材、苗木、灯具等建立直购供应商渠道，战略采购，减少中间环节；
2.3、维护更新
履约完成及时进行履约评估，综合评定供应商的账期、质量、价格，并定期维护更新，开发新的供应商，保证充足的优质供应商；
3、招采管理
3.1、原则
3.1.1、廉洁原则：所有与采购工作相关的员工都应严格遵守职员职务行为准则，并有义务向供应商宣传此原则，任何个人不得采取任何手段影响或试图影响采购决策结果。
3.1.2、公平公正原则：在选择供应商、谈判、决策时必须对所有供应商保持公平公正，树立并维护公司良好的信誉和形象。
3.1.3、充分竞争、择优选择原则：应该有充分数量的供应商参与，以保证采购具有充分的竞争性，秉承“质量第一、价格最优、服务优质、品牌良好”的原则，公司应选择最具竞争优势的供应商合作。
3.1.4、保密原则：各类采购文件、入围供应商、供应商报价、决策过程、协议合同等，都是公司的重要机密，不得泄露或做不当承诺，也应要求各供应商对自己的报价资料保密，互不串讲。
3.1.5、可追溯原则：
（1）资料：包括供应商管理，招投标过程如招标文件、开评标现场资料、约谈记录、询价对比单、会议纪要等，协议必须按照要求及时收集、整理和归档；
（2）人员：我方应不少于2人参与谈判、询价等，且参与人员均需对成果签字确认。
3.1.6、目标成本控制原则：严格控制目标成本，当招采成本超出目标成本时需报总经理确认后方可执行；
3.2、采购方式
3.2.1、邀标采购：在供应商库中选择不少于三家供应商邀请招标，通过统一的技术工艺要求、质量标准保证各分包单位报价平台统一，各分包单位报价具有可比性；
3.2.2、议标采购：和供应商指之间通过一对一谈判或电话沟通、邮件沟通而最终达到采购目的的一种采购方式。采用此种方式的，参与竞争性谈判的供应商数量至少为两家，我方参与人员不少于两人，谈判成果需参与人员签字确认。
3.2.3、直接委托：采购方向一家供应商直接购买的采购方式，适用以下情况：
（1）战略合作供应商的业务；
（2）属于国家控制经营的，不允许私人经营的垄断行业；
（3）地方垄断的业务；
（4）施工内容相同条件下，沿用前期选中的供应商；
（5）特殊性紧急状况下的业务；
（6）市场零星采购。
无论上述哪种采购方式，针对某一项采购业务，如采购方案、招标文件、开标会议纪要、谈判记录、定标单位等采购实施过程关键节点须严格按照制度、权责体系进行审批，严格禁止将同一采购的业务肢解或化整为零。
3.3、询价机制
3.3.1、询价机制必须纳入采购组织单位日常价格信息管理，询价结果与当期采购所有文件档案一并存档备查；
3.3.2、询价内容包括但不限于询价渠道、询价参与人次、询价地点、询价结果；
3.3.3、定期编制主要材料、苗木价格表及市场变化趋势。
3.4、定标原则及权限
3.4.1、定标原则
（1）战略采购类可直接按照战略采购价定标；
（2）非战略采购类以目标值为标准定标，目标值的来源为：历史对比、同行标准、市场询价；
（3）定标须根据开标会议纪要及竞争性谈判或询价结果，中标人应为第一中标候选人。
3.4.2、定标权限（待定）
（1）子公司总经理最终权限制；
（2）设定金额权限，总公司审核制；
3.5、合同模板设立
3.5.1、专业分包类合同
3.5.2、材料采购类合同
3.5.3、苗木采购类合同
3.5.4、劳务类合同（包含园建劳务、水电劳务、绿化栽植养护劳务）
3.5.5、机械租赁合同
3.5.6、其它
一、管理流程
1、与下游供应商
1.1、目标成本设立：按分包类别编制目标成本，设置经济指标。
1.2、施工前准备：根据招采类别确定招标方式，并根据合同模板签订合同。
1.3、供应商进场履约。
1.4、变更、签证（涉及结算工程量调整的）：分包单位在变更签证实施后及时向工程部确认工程内容，成本部在三天内完成变更签证的结算核对工作，最终确认的金额由双方成本人员签字确认。成本部应以签字确认的单子为依据进行施工费用的支付及后期的结算。
1.5、付款：由分包单位提出付款申请后，由工程部提出付款申请，成本部按照合同约定的付款节点确认应付款金额后逐级签批至总经理进行确认。
1.6、验收：项目施工结束后，由工程部组织项目经理、现场工程师及分包商负责人三方进行内部验收。
1.7、结算
1.7.1、结算资料清单：
（1）结算清单后面应附项目经理及现场工程师签字确认且盖有项目章的验收工程量清单；
（2）分包单位提报的结算书，要求合同内与变更签证分开上报。
1.7.2、结算资料要求：
（1）各分包结算清单应尽可能的准确，杜绝虚报，若实际结算过程中发现虚报，虚报率超过5%的，最终结算将按双倍扣除该部分费用；
（2）原则上各分包结算工程量不得超过对建设单位的结算工程量，如有超出部分，工程部需就超出部分以申请报告单形式书面经总经理批准后方可计入。
1.7.3、结算流程
项目内部验收合格后，项目工程部应按照结算资料要求分包单位提报分包方申请结算清单，并经现场工程师、项目经理及分包方负责人签字确认。必要时需对分包单位进行结算资料提交指导，如竣工图纸是否与现场实际施工情况相符合等。结算资料提报完善、准确无误且符合合同约定后，将资料移交至成本部，成本部对上报的资料进行审核并开始结算核对工作，成本部审核人与分包单位核对完成后，最终结算金额双方签字确认后逐级签批至总经理后方可生效。
2、与上游建设方
2.1、付款：
2.1.1、预付款（如有）：根据合同签订时间，成本负责按照合同相关条款约定申报工程预付款；
2.1.2、进度款：成本在收齐进度款申报资料后规定时间内完成工程进度款的编制与报送。工程部需将建设单位审核后的确认单拍照传至成本部，建设单位成本部审核后有核减的，项目工程部必须报成本部核实签字确认；
2.1.3、质保金：工程结算完毕后，成本部按照合同质保金支付条款，负责工程质保金的申请。
2.2、变更、签证：
2.2.1、工程部在施工过程中应及时向成本部递交变更签证的工程内容，成本部在规定时间内完成变更签证的预算，由工程部报交建设单位确认，变更签证实施后并将建设单位签字确认的变更签证金额及时提供至成本部。成本部应以建设单位签字确认的单子为依据进行施工费用的支付及后期的结算。如因建设单位未确认的签证单而产生的纠纷由项目工程部负责解决，承担相应责任；
2.2.2、变更签证验收完成2日内，工程部应分项目汇总各变更签证单数量清单，并递交成本部进行存档。
2.3、组织验收、整理竣工资料:项目完工后，由工程部负责组织与建设单位、监理单位的竣工验收工作，并配合资料员整理相关竣工资料。
2.4、结算审核：竣工验收完成，达到建设单位的约定的结算启动条件后，成本部负责结算的上报及结算核对工作。
3、项目后评估
项目完工后对项目的施工、成本等进行分析，总结管理的经验教训，形成项目后评估报告，沉淀成本数据为目标成本数据的更新及新项目施工提供参考依据。
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