工程建设过程管理
第一条项目收地时开发部必须委托有资质的测绘部门对用地红线及用地面积进行核定。否则，给予开发部负责人扣罚%综合奖金处分，综合计划部考核。
第二条新项目在总规非正式批复一周内、开工前，由综合计划部牵头，地区公司董事长（或主持工作一把手）主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参加人员为主管工程、营销、开发、设计领导，项目总经理、总工室、工程部、工程技术部、招投标部、开发部、合同管理部、营销部、物业公司等部门负责人。会议召开三天内由综合计划部负责将方案报管理及监察中心备案。
未按时召开会议的，每延迟一天，扣罚综合计划部经理50元；综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人元。工程技术部考核。
项目开发建设综合策划方案审查会的内容（附：开发建设综合策划方案会签审批表）：
1、制定项目各期开发建设计划及分批销售计划。
2、制定项目设计（出图）计划。
3、制定招标及合同提交计划。
4、制定开盘前甲供材料采购供应计划。
5、结合当地配套费缴纳、预售、融资及交楼验收政策制定开发报建分批分期办证方案及计划。
6、施工给水系统：给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。
7、施工排水系统：排水管道走向规划、管道管径、排水量等。
8、施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。
9、施工道路系统：满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。
10、施工场地划分、围蔽及临时设施的规划：满足安全文明施工需要、满足销售需要等。
11、施工场地的土方平衡：考虑场地的竖向布置及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。
12、总工室制定小区设备用房规划（包括供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、供暖、污水、垃圾处理等）和首期交楼必需的设备用房规划，确保满足首期交楼需要。
上述第1至5项由综合计划部考核；其它项由工程技术部进行专项检查并考核。未落实的，扣罚责任部门负责人元，并制定整改计划。管理及监察部考核。
第三条工程部必须在新项目规划方案下发后七天内沿小区道路外3米围蔽独立的中心园林、售楼部及销售环境施工区域，避免交叉施工。否则，给予工程部经理扣罚%综合奖金处分。管理及监察部考核。
第四条营销部必须在项目开工前确定售楼部、样板房位置，确定销售平面及销售围蔽的平面布置图、样板房数量及装修标准，明确售楼部和样板房的软装工程数量及有关要求，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，再报集团营销中心审批。否则，扣罚营销部经理元。综合计划部考核。
审批通过后两天内由集团营销中心通知集团设计院、管理及监察中心、招投标中心及园林集团，每延迟一天扣罚营销中心总经理元。管理及监察中心考核。
第五条在每期工程开工前，工程部经理须组织召开一次由工程技术部、管理及监察部、全体监理人员以及施工单位管理人员参加的工程建设专题会。未召开的，扣罚工程部经理元。工程技术部考核。
会议内容：
1、工程部和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式；
2、工程部介绍公司的运作模式、验收程序、甲供材申报、供应流程及进度、签证、结算申报流程等；
3、施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施；
4、工程部对质量控制措施、工作面移交标准进行交底；
5、工程部就施工单位的问题进行解答。
会议纪要经与会各方代表会签后，3天内报工程技术部、管理及监察部备案。
在工程部每月召开的施工单位管理会议上，上述内容需有所重申。
第六条地区公司行政人事部和集团信息化中心必须在工地开工前两天安装好视频监控系统，对工程施工过程进行监控。否则，扣罚行政人事部负责人、信息化中心责任人元。管理及监察中心考核。
利用视频监控系统做好以下工作：
1、要求监理工程师在视频监控区域留下影像记录每天不少于两次（分别是9:00-11:00、15：00-17:00）；项目经理每天不少于两次，工程部经理每天不少于一次，时点不限。
2、对勘察、桩基础、混凝土浇筑施工旁站监理进行检查；
3、大宗材料（如钢筋、混凝土、石材等）验收须在视频监控区域内进行，现场不具备视频条件采用验收终端系统进行验收；
4、督促工程部日常工作（在工程部办公区域安装监控，监控工程师出勤情况）；
5、记录大型土石方主要施工过程，为结算提供辅助影像资料；
6、重大事件的维权取证；
7、掌握现场施工动态。
七每期地下室、主体工程施工图在各自开工前30天下发，公建装修、住宅装修图纸在开工前90天下发。开工前10天，工程部必须组织召开由地区公司主管工程领导主持的，由总工室、预决算部、工程技术部、物业公司、设计单位、监理单位、施工单位参加的大规模图纸会审，主管设计领导参加；其它专业图纸开工前15天下发，下发后7天内工程部组织相关人员参加图纸会审，工程部于图纸会审后2天内将会审记录提交总工室确认，总工室接到会审记录一周内下发经总工室确认的会审记录给与会部门。否则，扣罚工程部经理或总工室主任元。工程技术部考核。会审过程中工程部工程师须使用验收终端系统对会审场景进行拍照、上传。
涉及到按合同总价包干的项目，如道路、钢结构等，在招标前工程部组织招投标部、总工室、预决算部、工程技术部以及设计单位参加的图纸会审。否则，扣罚责任部门负责人元。综合计划部考核。
会审质量低，明显应发现而未发现的较为重大问题在招标过程中和后续施工、结算中暴露的，须对参加会审的相关人员问责处理。工程技术部考核。
第八条项目主体开工前，工程部组织总工室、工程技术部、预决算部、监理单位及主体施工单位参加施工组织设计审查会。否则，扣罚工程部经理元。工程技术部考核。审查通过后报主管工程领导48小时内完成审批。
各专业重大施工组织方案（桩基础、基坑支护、钢结构安装、大体积混凝土的浇筑、高大支模、悬挑脚手架、大型土石方工程、基坑降水等）必须报工程技术部审核后报主管工程领导审批，如对工程造价有影响的，工程技术部在审核时，须给出明确意见；凡是作为结算依据并影响造价的方案，施工单位必须明确提出并报价，并经工程部审核后组织工程技术部、总工室、招投标部、预决算部组成的评审小组开会审核，再报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，否则不予认可。
未审核就施工的，扣罚工程部经理元，如造成增加较大成本，给予工程部经理、项目经理降三级工资以上处分。工程技术部考核。
工程技术部每季度对上述各项施工组织方案的实施情况进行检查，对未按审批方案实施的：属于合理的部分，须督促工程部修订施工组织方案，并报预决算部备案；属于不合理的部分，每次扣罚工程部经理元，并督促制定整改计划。
第九条各楼栋动工前开发部须委托规划局认可的测绘部门进行放线，工程至正负零前完成验线，未按此执行给公司造成损失的，给予开发部、工程部、总工室相关责任人扣罚%综合奖金处分。综合计划部考核。
第十条配套工程报建
1、配套工程指的是满足项目交付使用所需的永久供水、永久供电、永久供气、永久供暖等工程。
2、首期工程动工后90天内，由主管工程、开发领导共同组织开发部、工程部、总工室、预决算部、招投标部等召开专题会议，讨论并制订水、电、气、暖等配套工程的报建方案（具体内容包括接入源点、路由、投资方式、建设周期、开通时间、相应收费标准等），每延迟一天扣罚相关责任人元。综合计划部考核。
3、在确定配套工程报建方案后90天内，开发部必须到自来水公司、供电局、煤气公司、供暖公司提前申请足以保证项目各期建设及交付使用的水、电、气、暖负荷指标；同时，必须根据项目分期进度取得各期配套工程接入源点负荷指标，该项工作纳入集团计划考核。如当地无负荷的，必须制定解决方案并实施，每延迟一天扣罚开发部负责人50元。综合计划部考核。
第十一条首期开盘前施工阶段，由工程部组织各施工单位（尤其是土方、主体、园林、园建、钢结构、装修等单位）分区域制定工作面移交方案，内容包含：管网施工时间、土方施工完成时间、施工道路施工时间、苗木施工时间、园建结构施工时间、钢结构施工时间、装修进场时间及雨季、夜间施工措施。同时工程部须派专人督促、跟踪乙供材生产、加工、运输计划。未按上述规定执行的，每次扣罚工程部经理0元。综合计划部考核。
第十二条地区公司在开盘60天前，由主管营销领导组织总工室、开发部、工程部、预决算部、营销部、合同管理部、物业公司及相关主管领导召开开盘前工作协调会，会议须确定：
1、确认符合当地测绘部门要求的图纸，按图完成预售面积的计算，同时委托当地房管局认可的测绘部门进行面积测绘。地区公司对预测结果进行复核、协调、确认，对各项目首次开盘楼栋及新增物业类型的销售面积须再报集团预决算审计中心审核。
2、对销售合同中关于永久电、永久水、供气、供暖等生活必需配套项目的开通条款及交楼所需验收手续条款进行会审并确定，确保合同条款的合理性、可行性。
3、确认每一楼栋的户型、朝向，尤其须注意总工室下发的镜像图纸的楼栋。
4、确定项目的竣工及交楼时间，并提交地区公司董事长（或主持工作一把手）批准，再报集团营销中心、管理及监察中心审批。
5、确认合同交楼标准，包括工程竣工标准、取得验收证照标准、配套工程开通标准等，确保交楼实体与样板房、沙盘模型、报建图一致。
6、确认物业管理合同备案的完成时间节点，并纳入地区公司计划考核。
7、对项目内可能影响销售及交楼的公建配套（如变电站、垃圾转运站、公厕、配电房、烟道、风道等）设置情况进行确认，确保展示模型与实际设置情况一致，由当地公证处作公示公证。
未按时召开会议的，每延迟一天，扣罚主管营销领导元。综合计划部考核。
开盘30天前，由董事长组织召开会议对上述内容予以审定。
第十三条对可能影响销售、交楼的公建配套和设备用房（如变电站、配电房、垃圾中转站、垃圾压缩站、公厕、烟道、风道等），各部门须做好以下工作：1、设计阶段总工室须严格执行相关规范要求，预留足够退缩距离；公建配套设置方案须按集团制度规定报集团建筑设计院和管理及监察中心审批。2、报建阶段开发部必须确保环评、规划等手续合法、齐全，依照政府规定做好前期公示及我司的维权取证工作。如有后期图纸变更与原报建图不一致的，开发部应及时到规划局办理变更手续。
3、销售阶段营销部须对公建配套设置情况进行确认，确保展示模型、宣传资料与政府审批通过的报建图纸保持一致，并做好公示公证，同时须向业主做好告知工作。4、施工阶段工程部须严格按照政府相关部门批准的报建图纸施工，确保建成的各类设施与环保、规划部门批准的图纸一致。总工室每半年至少组织一次对在建、在售项目公建配套和设备用房的一致性检查，检查内容包括实际建设情况与图纸是否一致，地区公司是否按上述要求执行。未按此执行的，给予相关责任人降一级工资以上处分。工程技术部考核。
第十四条每期楼宇发售15天前，工程部须完成销售环境的围蔽，及销售方案中要求的售楼部、样板房、会所、商业街、销售电梯、销售区域周边园林、室内外配套等。每延迟一天，扣罚工程部经理50元。综合计划部考核。
因设计、招标、开发报建、工程建设等原因造成开盘延期的，经集团分管领导审批后，给予相关责任人降薪、降职直至免职处分。
第十五条营销部每月5日前针对销售过程中工程部、总工室、物业公司等部门存在的问题，提出整改要求，并报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后各责任部门负责实施，相关工作纳入地区公司计划考核。否则每次扣罚营销部经理0元。综合计划部考核。
第十六条每年年后复工、五一、十一，管理及监察中心组织对销售环境进行专项检查，地区公司对存在的问题必须及时整改。否则，给予相关责任人及责任领导问责、降薪、降职的处分。
第十七条每期工程各类户型三层楼面结构完成后五十天内，工程部应组织完成第三层中各户型的砖砌体，在墙地面上以色笔标出所有预留预埋件和设备布置示意（开关、插座、强弱电箱、预留电线管、预埋水管、门洞尺寸等）。否则，扣罚工程部经理元。工程技术部考核。（工程管理平台系统考核）
每期工程第三层砖砌体完成后两天内，总工室牵头组织工程技术部、工程部、营销部、物业公司等各部门及施工单位进行综合会验。否则，扣罚总工室主任元。工程技术部考核。
完成“三层会验”两天内，总工室整理出验收意见，提出存在的问题及整改措施，以书面形式发给“三层会验”参加部门及预决算部、开发部，七天内下发设计文件。否则，扣罚总工室主任元。工程技术部考核。
三层会验时，工程部必须建立材料样板间，由材料计划员负责管理，并建立样板入库、借出、归还台帐。否则，扣罚工程部经理元。现场样板每丢失一件，扣罚责任人元。总工室考核。
会验过程中工程部工程师须使用验收终端系统对会验场景进行拍照、上传。
第十八条工程建设中，实行样板先行制度。样板施工完毕后，涉及到新材料、新工艺、新做法的施工样板由技术部及地区公司主管工程领导审批，涉及到外观效果的施工样板由总工室及地区公司主管设计领导审批，其他施工样板由工程部审批。未经批准不能大面积施工，否则，给予工程部经理降一级工资处罚。工程技术部考核。各部门在接到工程部验收通知起24小时内验收完毕，否则，给予相关责任人降一级工资处罚。工程部考核。
一、施工过程中需做样板的有：
1、主体结构的钢筋及模板；
2、室内外砖砌体及批荡；
3、预制构件的安装等；
4、烟风道、给水管敷设、楼板管根吊洞、防水、门窗塞缝工程；
5、外墙饰面砖、外墙涂料、铝合金门窗、幕墙、栏杆、内外保温等；
6、室内墙地面砖（含石材）、厨卫间及阳台门槛石湿铺、木地板（含基层）、地暖；
7、室内墙面、天花（吊顶）的扇灰、涂饰及墙纸（含基层）、阴阳角处理、木饰面、石膏线；
8、大堂、电梯前室的所有装修；
9、室外园建装饰、道路及广场的铺装面层等。
二、对于入户门、户内门、木地板、地砖、阳台栏杆、铝合金、洁具、灯具、阳台推拉门、电梯须做成品保护样板，经工程部经理验收批准后方可大面积施工。
三、主体工程样板先行应设置样板区，在楼宇外集中施工展示，原则上由各总包单位分期设置。
十九条装修工作面移交验收
1、合同交楼10个月前（不含冬歇期），地区公司工程部组织工程技术部、主体单位、装修单位、管理及监察部、物业公司等成立联合验收小组在工作面移交验收前，工程部须将验收通知通过EMS系统发工程技术部、物业公司、管理及监察部，并抄送至主管工程领导（或三线项目总经理）。
装修工作面原则上必须整栋移交；个别情况，工程部必须保证至少每十层办理工作面移交手续。
2、装修工作面移交标准：
（1）外立面施工完成，脚手架拆除完成。
（2）厨房、卫生间、阳台（露台）、屋面、外墙、窗边等部位淋（蓄）水试验合格，室内不得出现渗漏水。
（3）墙面抹灰强度、平整度、垂直度符合要求，无空鼓、开裂。
（4）建筑尺寸、入户门和户内门的位置、洞口尺寸及墙厚符合要求，不得出现大小头。
（5）室内地面、阳台、楼梯、电梯前室等部位的标高符合要求。
（6）室内开关（插座、灯具、弱电、等电位）底盒、空调洞口等预埋（留）位置符合要求。
（7）给水管、地暖管试压合格且做好成品保护，并带压移交。（8）主体结构与样板房保持一致。
3、工作面验收、整改与移交
（1）主管工程领导（或三线项目总经理）主持召开会议，地区物业公司分管维保修副总、物业维保修经理、工程部、工程技术部、管理及监察部以及主体、装修单位项目负责人等参加，会议明确各参与验收单位成立若干验收小组。
（2）各验收小组以单元为单位逐层、逐户、逐房间对装修工作面进行验收，填写《住宅装修工作面验收表》，参加验收人员必须签名确认，验收完成后24小时内统一交工程部归档。
（3）验收完成后48小时内由工程部经理主管工程领导（或三线项目总经理）主持召开专题会议制定整改计划，限期主体单位一个月内全部整改完成；会后24小时内由招投标部负责将验收表内容送达主体单位及其高层。
验收小组每周向主管工程领导（或三线项目总经理）汇报整改进度，并对异常情况提出解决方案。
（4）整改完后由原验收小组复验合格（重大问题%整改，一般问题整改率须达80%），方可办理移交手续，同时工程部可根据工程进度款追加支付办法，向地区公司董事长提出给予主体单位追加支付进度款奖励申请。
（5）主体施工单位须成立专职整改小组，人数按每10户不少于1人，总人数不少于10人配置。
4、因主体单位无力整改或整改不力的，由主管工程领导牵头组织工程部、招投标部、预决算部等召开专题会，协调主体单位以约定转扣费用总额的方式，将整改任务委托装修单位或其他单位负责。
因主体单位拒绝协调的，经主管工程领导或项目总审批同意，地区公司可直接委托其他单位整改，费用转扣主体单位，委托施工过程中须做好现场拍照、记录等工作；合同管理部全程指导工程部开展维权取证工作，招投标部负责定期书面通知主体单位及其高层。
5、工作面移交过程中，工程部工程师须使用验收终端系统对须整改的问题、工作面移交确认单进行拍照、上传。
6、工程部根据各栋工作面移交验收及整改情况，提出《批量装修进场申请单》，经地区物业分管维保修副总签署意见后,报主管工程领导（或三线项目总经理）审批，审批通过后方可开始批量装修施工。
7、考核规定
（1）未按时间要求办理工作面验收及移交的，工程部经理每延迟一天，给予工程部经理扣罚元、项目经理50元。工程技术部考核。
（2）未经主管工程领导（或三线项目总经理）审批通过就进行批量装修工程施工的，给予项目经理、工程部经理免职处分。工程技术部考核。
（3）因质量问题整改严重不及时造成工作面移交滞后的，给予项目经理、工程部经理、工程技术部负责人、项目总经理或地区公司主管工程领导扣罚%综合奖金以上处分。综合计划部考核。
（4）装修工作面验收流于形式的给予相关验收人员降三级工资处分。管理及监察中心考核。
第二十条批量装修进场时间原则上不得早于合同交楼前12个月（不含冬歇期）。否则，报主管工程领导审批后方可进场施工。
对违反上述规定的，给予主管工程领导、综合计划部、工程部相关责任人降三级工资处分。管理及监察中心考核。
第二十一条住宅工作面移交进度款追加支付办法
1、精装修工作面按计划合格移交时：15层及以下住宅，按已完±0.00以上工程总价的3%追加支付主体施工单位一次工程进度款；16-25层住宅，可追加支付二次，每次按已完±0.00以上工程造价的2%支付；26层及以上住宅，按已完±0.00以上工程造价的6%分多次追加支付工程进度款，且每次移交不少于10层追加一次，追加支付工程进度款总额按已完±0.00以上工程造价的6%控制。
2、工作面移交计划经主管工程领导审批后实施。工作面移交由工程部组织工程技术部、物业公司、装修单位、主体单位、铝合金单位、安装单位、监理单位等进行逐层验收，验收合格方可移交。
验收合格的标准为重大问题%整改、一般问题80%整改完成。
3、竣工验收合格后：追加支付至承包人已完工程总造价的86%。
4、竣工资料移交并取得《建设工程竣工验收备案表》时，再追加支付已完工程造价4%的工程进度款。
5、经三次追加支付工程进度款后，总的工程进度款项支付至已完工程造价的90%。
第二十二条每季度初，地区公司主管工程领导组织工程部、综合计划部、工程技术部、合同管理部对参建主体、装修、园建、铝合金、智能化、电梯等主要施工单位进行综合评价并排名，评价结果经地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后报管理及监察中心，由管理及监察中心进行总体评比并形成专项报告。
每项工程竣工验收后10天内，工程部组织总工室、工程技术部、预决算部、合同管理部召开参建施工单位履约质量和履约能力评价会（合同金额万以下的由工程部独立评价），并将对参建施工单位评价意见经地区公司领导审批后（合同金额万以上的报地区公司董事长审批，万以下的报主管工程领导审批）报合同管理部。合同管理部将评定为不合格的参建单位报地区监察分室备案核实，每月5日前将评价结果发合同管理中心及地区公司招投标部。未组织履约评价的，扣罚工程部经理元。合同管理部考核。
合同管理中心每月15日前将全国履约评价情况发招标监察中心、各招投标中心、管理及监察中心备案。
对不合格单位由招投标监察中心纳入《恒大集团暂不合作单位库》。招投标监察中心对各招投标中心和地区公司每月提交的招标台帐及其相关资料中的投标单位进行审查。如发现有违规再次使用《恒大集团暂不合作单位库》内暂不合作单位或项目团队，招投标监察中心将按公司制度规定每次给予相关责任人降三级工资的处分。
不合格单位主要表现为：队伍的资金实力、技术力量、管理水平、各专业管理人员配备等很差，造成工期严重延误或被迫更换施工企业，中标后不进场的或进场后退场的，以及经招投标程序中标后所供的主要工程材料及设备，在同等价格下质量特别差的材料供应商。
第二十三条工程部应严格按政府要求，确保工地安全文明施工达标。工地因安全文明施工原因被政府通报、被政府停工或发生重大安全事故，若属于管理不到位、工作失职的，给予相关责任人降薪、降职处分。并将处理结果报管理及监察中心备案。工程技术部考核。
地区公司工程技术部每月组织对各项目的安全文明施工进行检查并形成检查记录，对存在重大安全隐患的，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后给予相关责任人及责任领导问责、降薪、降职的处分。
管理及监察中心每季度专项检查现场重大安全隐患，对工程部整改不及时的，经集团直管副总裁审批后，给予相关责任人及责任领导问责、降薪、降职的处分。
对重大质量事故，地区公司董事长须1小时内报集团分管领导，同时主管工程领导或项目总经理报集团品牌中心、管理及监察中心，否则给予降三级工资处分。
1、在工程施工过程中，如发生质量事件，工程部应在第一时间组织处理并收集相关证据，除属于施工单位单方责任且其明确愿意承担相关责任外，其它情况根据预估损失按以下流程进行处理：
损失在20万元以下（含20万元）的，由工程部组织工程技术部、总工室等相关部门及相关单位进行原因分析、界定责任及明确费用分摊方式，报主管工程领导批准后由工程部负责落实，批准文件应抄送预决算部及合同管理部。
损失在20万元以上的，由主管工程领导牵头，工程技术部组织工程部、总工室、合同管理部、预决算部、管理及监察分部等相关部门及相关单位进行原因分析、界定责任及明确费用分摊方式，报董事长（或主持工作一把手）批准后由工程部负责落实，批准文件应抄送预决算部及合同管理部。我方承担损失超过万元（不含万元）的，还应报管理及监察中心审批后执行。
2、如须我方先行承担费用的，由预决算部根据我方承担费用总额及经审批同意的费用分摊比例从责任单位当期工程款中暂扣该部分费用，在责任单位完成费用分摊比例的确认后正式扣除。
未执行本规定的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除的处分。
发生质量事故后，工程部立即收集视频监控系统内影像，作为维权的基本资料。
第二十四条桩基础、地下室、主体、低压配电等工程在完工后三个月内工程部必须取得相关中间验收登记表。每延迟一天扣罚工程部经理10元。综合计划部考核。
二十五地区公司必须在每期楼栋第一批外立面完工后1个月内，由地区公司主管开发领导（或项目总经理）和主管工程领导共同组织开发部、工程部、招投标部召开开发报建验收协调会，明确各专项验收和竣工备案需要达到的工程进度验收标准及时限，明确责任人和责任目标，会议每延迟一天扣罚相关责任人50元。综合计划部考核。
第二十六条建设工程的竣工标准：
1、毛坯竣工标准:
工程全面完工（含外墙装修），建设工程用地红线（或该栋建筑物相邻30米）范围内的道路、绿化（含屋面）按照批复的总规要求全面完工（含地下室及地下机械停车库），所有临时建筑、构筑物拆除完毕。
高层（含中高层、小高层）主体工程完工后90天内、多层（含情景洋房、低密度住宅）主体工程完工后天内，须达到上述工程竣工标准。
2、精装竣工标准:
在毛坯竣工的基础上,室内装饰工程全部完工。
主体工程完工后天内，最迟合同交楼前90天达到上述工程竣工标准。
第二十七条建设工程交楼标准：
各项工程全面完工（水、电、气、暖、智能化、道路、园林环境等），质量须达到精品标准，卫生达五星级标准，完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书（具体根据合同约定及当地政府规定）：
1、建设工程规划验收合格证；
2、质量监督意见书；
3、电梯使用许可证；
4、人防验收备案表；
5、消防验收意见书；
6、环保验收意见书；
7、建设工程竣工验收备案表；
8、交楼许可证。
毛坯交楼的主体工程完工后天内，豪装交楼的主体工程完工后天内，最迟须合同交楼前15天达到上述工程交楼标准。管理及监察中心负责纳入计划考核。
二十八地区公司必须按每期工程合同交楼前9个月、6个月、3个月由董事长（或主持工作一把手）分三次组织相关主管领导、开发部、工程部、招投标部等相关部门召开永久电、永久水、供气、供暖等生活必需配套工程开通及消防验收工作协调会，确保具体工作责任到人、会议决议在合同交楼30天前完成。否则必须制定交楼应急预案，报管理及监察中心备案。
未按此实施的，给予开发部经理、项目总经理、主管开发及主管工程领导扣罚50%综合奖金以上处分。合同到期水电气暖等配套工程未开通、相关验收未完成的，给予项目总经理、主管开发及主管工程领导降降六级、董事长降三级工资处分。
第二十九条每期工程竣工前必须保证通水、电、煤气、供暖、电视、电信、邮政、智能化和紧急备用电源，完成相关道路、环境配套工程，并取得电梯、消防、煤气验收合格证以及单位（子单位）工程质量验收记录，楼栋内外卫生环境达到五星级标准。否则，扣罚工程部经理元、开发部经理元、招投标部经理元。综合计划部考核。
第三十条合同交楼前9个月，地区公司需完成配套工程（永久水、电、气、暖）定标，合同交楼前6个月确保配套工程（永久水、电、气、暖）进场施工。智能化控制中心及系统、消防控制中心、水泵房、配电室、换热站、化粪池、垃圾处理站等配套设施及物业用房与交楼楼栋同步开工，最晚于交楼前1个月移交物业。每延迟移交一天，扣罚工程部经理元。综合计划部考核。
第三十一条毛坯交楼的，开发部必须在毛坯竣工后30天内取得《规划验收合格证》；精装交楼的，开发部必须在精装竣工后30天内取得。每延迟一天扣罚开发部经理50元。综合计划部考核。
第三十二条毛坯交楼的，工程部、开发部必须在毛坯竣工后75天内取得《质量验收意见书》和《建设工程竣工验收档案认可书》；豪装交楼的，工程部、开发部必须在豪装竣工后75天内取得。每延迟一天扣罚工程部经理或开发部经理50元。综合计划部考核。
第三十三条毛坯交楼的，开发部、工程部必须在毛坯竣工后85天内取得《竣工验收备案表》；豪装交楼的，开发部、工程部必须在豪装竣工后85天内取得。每延迟一天扣罚开发部经理或工程部经理50元。综合计划部考核。
三十四开发部必须在合同约定房产证办理时间天前取得该期楼宇的《房地产权属证明书》及全部分户图；取得《房地产权属证明书》6天内，办理完毕房管部门的权属归档手续并具备查册条件。每延迟一天扣罚开发部经理20元。综合计划部考核。
三十五条面积实测和确权办理
1、取得竣工备案表后30天内，开发部必须取得当地房管局或房管局认可的测绘部门出具的面积实测结果，并提交给预决算部。
未按时完成的，每延迟一天扣罚开发部负责人50元。营销部考核。
2、预决算部收到实测的确权面积后，须在7天内与开发部、测绘公司共同进行复核，复核无误后形成书面报告，经地区公司董事长（或主持工作一把手）签字确认后1天内将确权面积抄送至营销部、财务部。
未及时复核，每延迟一天扣罚预决算部负责人、开发部负责人各元。营销部考核。
三十六开发部、预决算部必须准确做好商品房面积计算及审核工作，面积误差比必须控制在－0.3%至－0.6%（含本数）范围内。超过此范围的户数占该期楼宇总户数30％的，每超1％，扣罚开发部经理、预决算部经理各50元；如其中又出现面积误差比超出0至0.6%（含本数）或－0.6%（不含本数）至－3%范围的，每户扣罚开发部经理、预决算部经理各50元。倘若出现面积误差比绝对值超过3％的，每户扣罚开发部经理、预决算部经理各元（注：面积误差比系指实测计价面积与合同约定计价面积之差与合同约定计价面积之比）。营销部考核。
三十七工程部未严格按施工图纸施工，造成套内建筑面积误差比绝对值在0.6%以上（不含本数）至1％以内的，每户扣罚工程部经理50元；套内建筑面积误差比绝对值超过1％的，每户扣罚工程部经理元。营销部考核。
第三十八条各项目开发建设计划，每年1月、7月由管理及监察中心组织集团各中心及地区公司共同制定，地区公司须严格实施，不得提前两个月以上开工或扩大开工范围,确需提前开工或扩大范围的，须报集团直管副总裁审批后实施。否则，给予相关责任人及各级领导降薪、降职直至免职处分。管理及监察中心考核。
三十九地区公司综合计划部每月制定内部工作计划，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后发文执行，并报管理及监察中心备案；综合计划部负责督促落实并考核，考核结果经地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后，在计发本月的各项奖金中执行，考核结果报管理及监察中心备案。对计划质量差、漏项严重或内部考核流于形式的，经集团直管副总裁审批后，给予综合计划部负责人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。管理及监察中心考核。
第四十条地区公司董事长每月组织各相关部门召开月度工程建设会，总结上月工作、部署下月任务，并协调解决工程建设过程中遇到的问题。会议决议由综合计划部负责纳入地区公司考核。
会议须对以下问题进行讨论，并制定解决措施：
1、分析每个项目当前货量及去化情况，并制定下月推货计划；
2、审议各项目后两月开工计划，确保不断货、不压货；
3、审议下月新推货户型与样板房、销售用图、报建图是否一致；
4、审议影响销售及交楼的公建配套（如变电站、垃圾转运站、公厕、配电房、烟道、风道等）设置情况，并做好公示公证；
5、各项目开发建设、设计、招标情况；
6、各项目各期合同交楼工程建设、水电气暖开通及工程验收情况；
7、各项目重大质量问题的整改处理；
8、客户投诉、品牌事件的处理；
9、各项目索赔与反索赔问题；
10、开发建设其它问题。
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